二、主要问题成因分析

重庆板块摩托车产业发展问题的成因是多方面的，包括主机厂企业发展战略有效性不足、行业专业意识欠缺、对市场变化的应对不当、政府和行业协会引导不力等原因。

主机企业发展战略不清晰，偏离了产业发展的专业化方向

进入2000年以后，重庆摩托车企业都产生过对产业前景的迷茫问题。普遍认为摩托车企业规模已经触顶，出于做大企业的动机，产生快速多元化的发展思路。多元化是一种企业快速发展模式，因此必然有高风险，特别对扩张企业本体的管理素质和时机选择要求都很高。这期间，力帆公司曾涉足过酒类、家电、房地产，甚至文化产业，最后选定汽车；宗申也扩展到采矿和房地产，隆鑫也进入房地产等。重庆几大主机企业通过多元化的过程，虽然都获得了新领域的一些成功或者经验，但对摩托车产业而言，这种“不安心本行”的行为影响是负面的。在摩托车产业发展的关键时刻，应当利用产品市场发育良好时机，实现企业专业管理能力提升。通过制定企业发展战略，促进产品的系列化，完成技术积累，培育战略型配套体系，为应对产业整合打造企业竞争能力。

主同厂和部件厂缺乏高端制造产业的专业意识，过程管理能力不足

第一，对高端制造业的认识不足。一些主机厂和零部件企业缺乏产品质量的先期策划观点，没有形成有效的项目管理制度，对产品开发的进度、成本和质量控制进行有机协调，从而导致新产品开发输入不足，立项随意，产品多为仿制，开发计划草率；缺乏对产品制造一致性的深层理解，在开发和制造过程中随意作技术变更，致产品质量控制困难；缺乏精益化生产管理意识，忽视对生产布局、过程检测和物流配送的协同管理，忽视制造成本的总体控制。

第二，对摩托车产品的认识不足。主机厂缺乏产品寿命周期和产品线观点，对产品系列化和差异化理解不足，品种和状态过度变化，给主机厂和供应链的生产和经营带来的额外成本和质量风险；技术方面对产品性能指标提升研究不足，缺乏对产品总体性能平衡的研究。

第三，对摩托车产品销售认识不足。产品细分必须根据市场情况进行合理布局，应力求避免重复和无效卖点；销售缺乏价值客户意识，表现为主机厂没有订单评估流程，对配置变化成本和经济数量没有全面测算，导致履约率降低，产生不可控的对外赔偿成本和对内管理成本，久之形成恶性循环怪圈。

第四，企业管理架构与管理目标冲突。重庆摩托车主机厂都声称要做百年老店，打造经典品牌，但在管理架构和考核目标导向方面，却一味追求短期利益。如一些主机厂的事业部考核指标体系中，产品销售利润占了绝对比重。事业部为完成指标，获取经营报酬，片面压低部件采购价格，将零部件质量好但价格相对较高的供应商换作价格低但零部件质量差的供应商；为刺激销量，拼命开发新品种，市场上一有新状态即马上以所谓“现金采购方式”跟进。结果导致配套体系劣化、产品同质化、批量产品制造质量下降，新产品开发流程涣散，开发质量得不到保证，开发成功率下降，形成市场销售和品牌形象同时下滑的不利局面。

终端产品市场发生较大变化，产业主体应对不足

国内摩托车市场早期主要在城镇，然后逐步转向乡镇和农村。前期摩托车在农村的消费用途在于载货或客运载人，消费者更关注摩托车的动力性、加速性、油耗、价格和外观的新颖度，这一时期，重庆摩托车正处发展高峰期，通过及时的产品状态开发满足了市场要求，板块产业得到快速发展。

近几年来，由于农村的道路改善、农民收入增加、徽型货车的使用以及外地打工年轻人返乡带回新的消费观念等，摩托车的用途逐渐转变为营运或家庭载人为主，消费者对摩托车产品的主要关注点转变为振动、噪声等舒适性能，整体协调性、外观精致度、品牌影响力等消费的主层面效用。即使营运载人，很多农村年轻人也愿选用更舒适的品牌车子。

由于重庆板块在前期形成的产品品种和状态太多，很难在短期内完成产品性能优化和风格调整，兼之观念滞后，使经营陷入了被动。相反，广东板块，得益于其资源条件和地域开放意识，一直注重产品品种和状态的控制，注重产品整体性能、质量与价格的配比，客观上顺应了这种产业发展的趋势，因此市场销量不断上升，使企业在整体管理上占得先机，取得了主动。

政府及行业协会认识误区

关于政府认识误区，首先是政府管理部门的服务意识没有真正转变，对产业发展的规划仅停留在文件上，缺乏可行的支持措施；其次则是缺乏对整个产业发展前景的清醒认识。

关于行业协会的认识误区，首先在于行业协会没有弄清其权威来自市场，而不是来自行政。其次，现行行业协会的主管和行政双重管理体制，无法发挥其服务市场主体的职能，未能尽到对行业自律规范和管理提升的协调义务。（待续） （摩托车信息）