重组 对做大做强 既是机遇更是挑战

重组整合不是企业之间简单的叠加组合，而是多层次、立体式、全方位的资源汇聚融合。通过联合重组，历炼磨合，包括企业间的文化融合，真正实现优势互补，优化整合，提高自主创新能力，做大做强企业，参与国际竞争。

兵装重组济南轻骑，将一个曾是百万辆级企业收入襄中，无疑将为其“622”战略第二步目标的实现添砖加瓦贡献力量。当然，这只是常理推论，仅是好的愿望，也不排除“纸上谈兵”之虞。

从近几年兵装集团实施“622”战略目标的实践，即第一步目标的实现和绘就的第二步目标的蓝图来看，兵装有能力帮助济南轻骑重振雄风、实现腾飞。一是兵装集团属下企业含嘉陵、建设等改革发展顺利，债转股工作全面完成，关闭破产工作基本结束，实行主辅分立、社会职能移交，较大程度地卸下了历史包袱，使集团得以轻装前进，目前正在进行结构调整和机制转换。二是兵装有驾驭摩托车制造企业的能力。自实施“622”战略后，旗下企业心往一处想，劲往一处使，摩托车产销捷报频传：建设、嘉陵均连续3年迈大步，2005年和2006年亦超百万辆，还有一批摩托车零部件制造企业发展势头良好。三是兵装有实现“622”战略第一步目标的成功经验作指导，有技术研发和经济实力作支撑，有良好的配套体系、营销网络和人才资源等作保障。四是济南轻骑有50年摩托车制造的经验积累，也经历了市场转轨“成功之母”的阵痛，将会更加珍惜这难得的发展机遇，迈出更加坚定、扎实、深着、矫健的步伐。

应当看到，机遇与挑战相生相克、相伴而行。整合后的兵装摩托车业管理幅度、难度必然增大，在抓住重组机遇的同时，也面临着更大的挑战。兵装集团的“四大天王”——重庆建设、中国嘉陵、济南轻骑、洛阳北方，产销量之和占行业总量20%左右，利润仅占总量8%上下，盈利能力较低，与产销大集团极不协调。而大长江集团产销量占行业总量近11%，然利润则高达33%，真正是三分天下有其一。规模与效益的反差如此之大，发人深省。兵装摩业利润不足2个亿，不敌大长江四分之一，也不如宗申、隆鑫多。这就是兵装的短板与差距，也是兵装面临的挑战，甚至于巨大的挑战。目前，大长江两大基地产能也在450万~500万辆之间，与兵装产能相当，再过两年常州基地300万辆产能投产，加上已收购马来西亚金狮集团在钱江22.23%的股份，且不排除再次发力整合钱江的可能性（因为大长江有这个秉性，是干了再说或者根本就不说，低调得酷似“封锁”，过去曾悄无声息地将三方合资的另两方股份尽收襄中成一统就是佐证），如若那种局面一旦形成，将不可避免地对兵装摩业形成撞击、打压之势，巨人、强人之争在所难免。对大长江的功底和实力，切不可小觑。还有另一股不可忽略的势力——那就是重庆几大民营企业一旦联手，兵装将面临被围追堵截的尴尬境地。况且，国外的几大摩托车巨头也不会“坐视”，他们一定“害怕中国强盛”，会瞄准兵装摩托车这艘“旗舰”步步紧逼，强打猛攻。那时，兵装摩业军团将不仅仅受制于国内对手挤压，而且还要面对国外势力所形成的夹击之势。因此，兵装集团应立足当前，着眼未来，居安思危、知难奋进，找出差距，拿出办法，尽快实现摩托车事业的蜕变。

重组只是“万里长征”走出的第一步，以后的路还很长很长，还有很多荆棘、坎坷和险滩需要兵装去应对。因此，兵装要借鉴和吸纳国内外企业重组的经验，上下同欲、想方设法在做大的同时，在“强”字上狠下功夫，扎扎实实把摩托车事业搞上去，凸显其重组的实质意义，为行业的整合探索出一条成功之路，为实现中国摩托车强国的夙愿做出应有的贡献。（摩托车信息）完