大长江一枝独秀“秀”在何处

大长江应该是这个行业的特例，同样是较纯正的铃木血统，同样严格地实施铃木的技术体系，却成功地在售后市场取得价值延伸。大长江2007年累积销售摩托车已达1000万辆，正在生产及使用的摩托车超过700万辆。按每辆摩托车正常使用寿命周期内平均年维修保养费约300元/辆计，大长江体系的摩托车售后市场需求就有20亿元。假设大长江的全国维修店有2000个，那么每个店的维修保养收入就有100万元。尽管这只是个绝对的假设数据，但对于一个仅需不到10个员工，投资不过20万元的维修店而言，即使只有50万元~70万元的运营收入也已足矣，没理由不把维修店做好。如此大长江在售后市场体系的品牌忠诚度便建立起来了，这也成就了大长江令业内同行艳羡的一种核心竞争力。大长江售后市场的利润据笔者估计应该有1亿~2亿元，已经超过很多整车企业的整体利润了。

其实部分一线整车企业也在关注这一市场，前几年产生过一些维修品牌如“蓝色风车”、“千万个微笑”、“左师傅”等，对拉动维修市场有过一定的帮助。这些企业售后配件的销售收入约有1亿元左右。但1亿元的配件销售摊销到2000家店里，单店营业收入就实在有限了，不能保证商家永续经营。所以很多时候，整车企业抱怨商家有奶就是娘，显然有失公平。严格地说，此问题的根源在于整车企业没有为售后服务的商家构建可以永续经营的盈利模式。追求利润是商家的本性，有利则进无利则退是再正常不过的事情。

尽管很多企业也在尝试专卖店模式，3S模式、4S模式，但在现在大一统的技术体系下，无法阻隔社会资源的渗透，无法防止客户资源的流失，从而很难保证商家的永续经营。厂家无法获得品牌的价值延伸，也无法保证商家的忠诚。

亡羊补牢，犹为未晚

建立起自己的专属技术标准，这是业内企业的当务之急。专属技术标准的构建是一个整车企业在零部件结构形式、工作机理、装配安装方式、安装尺寸与其他企业不同的一套体系，是竞争对手难以进入的壁垒。当然，要实施这样一套企业标准化体系也是有难度的。首先，摩托车是一个精密的机械，牵一发动全身，企业尚不具备自主研发的技术实力。我们大量的开发工作其实是知其然不知其所以然的测绘和仿制，现在要对系统的局部做出改变，我们有没有能力完成这个改变？或者这些改变对体系的能耗没有影响？这些改变是对系统进行了优化改进，还是破坏了系统的匹配？其次是这套体系的实施必然伴随成本的升高。目前零部件的一副模具或工装，理论上可以在全行业摊销，现在开发的产品的模具工装费用只能在一个整车企业的产品上进行摊销，每件商品的模具摊销成本会提高，可能意味着产品的竞争力下降。特别是很多零部件市场上已有现成的，再去开发模具，就存在模具费的摊销，增加产品成本，意味着车型开发的周期会延长，开发费用会提高，会降低产品的竞争力。

因此，国外在这个问题上也有一套成熟的做法，让内部产品系列尽可能通用化，甚至产生了平台的概念，即此车型与彼车型的通用部分达到60%以上，并且进行模块化开发，不同模块的组合可以完成各种不同车型的性能诉求。电脑也是典型的模块化设计方式，能够有效降低产品成本。国外汽车行业也在推行这样的开发模式。它的平台战略甚至在战略合作伙伴之间也实现了共享，比如日产和雷诺之间就有很多产品平台是共用的。既可以提高开发效率、降低开发费用、也可以降低产品的运营成本。

国内企业可以首先从摩托车的易损件开始推行企业专属标准，随着销量的提升，零部件的前期开发费用就可望以比较快的速度进行摊销。

当然，任何事情都不能一蹴面就，都有一个循序渐进的过程。但整车企业必须要树立这样的观念，有这样的理想，同时必须要有整体的、详尽、系统的规划，才能逐渐实现这样的转变。（摩托车信息） （完）