2009年是中国摩托车行业发展极其微妙的一年，行业内的整合逐渐清晰，数个行业企业巨头即将诞生。而具有讽刺意味的是，处于经济危机下的大多数企业，虽然开工严重不足，却由于成本降幅高于运营成本升幅，盈利水平反而略有好转。但是，从整体的局势看，中国摩托车行业依然处于机制性持续衰退之中，今后几年将是行业整合的收官阶段，曾经混乱无序的竞争将得到有效遏制，具有优质资源的企业将进一步扩大市场占有率，品牌的影响力将得到快速提升。本文将对中国摩托车行业做一个较为透彻的扫描，通过对当前处于困局中的企业做一些分析，希望能为决策者们提供借鉴和参考。

“洋务运动”的反思

1895年4月17日，大清重臣李鸿章在日本签下丧权辱国的马关条约。清政府的独立财政至此破产，从此向西方大国举债度日。而在此之前的30年里，同样处于西方殖民威胁之下的中国和日本都经历奋起革新、自强求富的过程，但为何“明治维新”和“洋务运动”的结果却大相径庭？

从表面现象来看，中国的“洋务运动”和日本“明治维新”都是出于“富国强兵”的需要，是本国统治者变革求发展的手段。然而，在本质上，“明治维新”是建立在推翻封建统治的基础上，是日本社会自上而下求强求富内在变革的需要，是具有资本主义性质的全面西化与现代化改革运动。而“洋务运动”则是清朝政府在“鸦片战争”之后日趋衰败的背景下，为了保护既得利益、维护封建统治而进行的统治阶级自救运动。“洋务运动”只提倡经济和军事等方面的改革，而未实行政治体制的改革，和日本的“明治维新”有着本质的区别，因此实施的效果和最终的结果也就有着天壤之别。

以史为镜，可以知兴衰：以人为镜，可以明得失。历史总有着惊人的相似之处，30年的“明治维新”开辟了日本现代化之路，30年的快速发展成就了日本摩托车“四大家族”的全球霸主地位。而反观今天的中国摩托车产业，同样是“军转民”起步，同样是30年快速发展，但会不会是另一个“洋务运动”呢？

理念决定战略的执行效果

本质决定现象，企业的发展理念不同决定着企业的行为方式，决定企业的未来命运。中国摩托车行业数百家企业在30年发展中浮浮沉沉、大浪淘沙，而最终决定企业生存与成败的是企业的发展理念：为消费者造车，还是为自己（经销商）造车？是把企业经营作为事业追求，还是把企业经营作为赚钱的工具？对社会责任，是积极主动的承担，还是以各种手段“合理”的规避……

2003年是中国摩托车民营企业的辉煌时期，民营企业以绝对的价格优势和灵活的营销手段，快速做大做强为战略目标，将国有和外资摩托车企业压得抬不起头。然而6年后的今天，大长江、轻骑铃木、建设•雅马哈以及五羊-本田和新大洲本田等合资企业取得了行业的领导者地位，并以不可阻挡的加速度成为市场的翘楚，他们中有的销量不是很大，却牢牢占据着利润率最高、最有价值的高端市场。对他们的竞争对手而言，最大的优势在于潜在消费者和实际消费者对其品牌的追捧。以上5家企业是真正的一线企业，最具潜力和成长性。根据一般市场的规律，最终成熟产品的市场只能容纳3~5家企业，中国的本土企业开始呈现败相，并极有可能重演114年前的悲剧。

大长江集团掌门人王大威对话本刊，曾经说过一段话：企业的生存质量是由自身状态决定的。企业的管理包括方方面面，但对于用户来说，买不买你的账，只有四个要素：产品、质量、价格、服务。

笔者将重点从这四个方面剖析一下不同企业看似战略目标一致，最终执行的效果却完全不同的原因。并由此得出以下结论：理念存在于企业的所有者或创业者心中，不同的领导人决定了企业不同的发展理念。因此，面对同样的政策环境、市场环境、社会环境，领导人是决定企业生死成败的关键因素。

一、产品战略：精益生产与粗制滥造的博弈

通过对本土企业和合资企业的产品线对比不难发现，双方对产品的理解有很大的区别。以豪爵为例，其产品战略是尽量提高产品的通用化、规模化，哪怕牺牲市场需求也在所不惜。由于品种状态少，配套、装配、库存、销售、服务难度降低，可以在每个环节将效率提到很高的程度，产品的质量也得到很好保证，结果就是豪爵的单一品种年产量普遍在30万以上，甚至有超过100万的品种。对于新产品的开发和投入，豪爵拥有惊人的耐力和毅力，并不盲目地追求满足全国市场的所有需求，而是选择性地追求最大限度覆盖市场的新产品，且每年少则一款，多则两款，比起本土品牌动辄就是6、7款打包推出的所谓系列产品，可谓小气。

纵观本土企业，提出的却是截然相反的口号和做法。以市场为导向，以销售为龙头是本土企业最基本的产品战略。所以当力帆掌门人尹明善提出摩托车时装化理论时引来一片喝彩，并被当时绝大多数本土企业奉为圣圭，坚定执行不渝。由于中国市场实在过于复杂和庞大，消费口味和消费习惯差别巨大，市场反馈回来的信息十分的庞杂。为了满足市场的需要，每年推出数十个新品种，一些产量并不高的二三线企业产品品种高达数百个，产量较高的力帆、隆鑫等企业甚至有近千个品种。摊薄到每个品种上，平均是每个品种年产量几千辆，配套、装配、物流、服务等中间环节没有产生规模效应，大量看不见的人力物力浪费在为市场服务的过程中了。

因此，奉行市场迎合产品战略的本土企业、其生产效率和产品质量明显不敌市场引导产品战略的合资企业，在做大做强这一点上产生了相反的后果。所幸的是，本土企业及时意识到这一点，并从2005年开始，逐步开始扭转自己的市场迎合产品战略，并取得了一定效果，但是由于市场积累的品种状态太多，转身缓慢，在产品这个最重要的战场输掉先机。

二、价格战略：成本优先与质量制胜之间的权衡

“800美元？这在德国连同等重量的钢铁都买不到……”7年前，笔者拿着一张重庆力帆的太子摩托车照片给我的德国导师，当他饶有兴趣地问我价格的时候，我告诉他市场零售价格大约是人民币6000~7000元人民币，合800美元左右。现在我都还记得那个德国老头目瞪口呆的样子。

在本土企业朴素的观念里，做大做强最直观的表现就是销售量。2003年以前，缺乏品牌观念的中国消费者对摩托车的消费冲动主要来源于价格。于是，做大做强=销售量=价格低廉，这样一个等式成为中国本土企业第二个战略执行的行动标准。可以这样说，这个等式符合当时中国市场的消费需求，是市场和企业对等交流的结果。但是，由于中国本土企业销售模式的制约，导致了为追求一时的销量，而不断用降低质量底线寻求价格底线的做法，极大地伤害了消费者的权益，这在摩托车行业已经成为不争的事实。国家在2003年开始执行的生产准入制度，也正是为了阻断企业通过降低摩托车使用价值进行恶性竞争的做法。

2003年也是中国消费者的品牌意识觉醒的元年，大长江在当年第一次成为摩托车销量冠军。事实上，目前成长性最好的豪爵、轻骑铃木、建设雅马哈以及五羊-本田和新大洲本田等合资企业均未参与恶性价格竞争，而是真正秉承着良性价格竞争的方式，通过对管理的优化，凭借较高质量的产品，获取合理的利润，维持企业的健康发展，取得了今天的领导地位。

反观现在的本土企业，不仅在价格战中元气大伤，更为遗憾的是在品牌塑造的黄金时机失去了消费者的信赖基础，在满足市场需求的同时也透支了企业的未来。价格战略执行，本土企业利在义先，集体完败。 （摩托车趋势）（待续）